segunda-feira, 2 de setembro de 2013

Livro "Gestão Estratégica de Pessoas"


Gestão Estratégica de Pessoas
Obtendo resultados com a ISO 10015

Norma ABNT NBR ISO 10015:2001
Gestão da Qualidade
Diretrizes para Treinamento

No dia 19 de agosto de 2013, no CONARH, maior evento de Recursos Humanos da América Latina, foi lançado o livro “Gestão Estratégica de Pessoas: Obtendo resultados com a ISO 10015”. Publicado pela editora Qualitymark, o livro aborda as principais funções e atividades de Recursos Humanos (RH) enfatizando as melhores práticas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D). 

Destaca o papel estratégico da mensuração de resultados por meio do estabelecimento de métricas, da utilização da ferramenta Retorno sobre Investimento (ROI), da formulação dos Indicadores para verificar o valor agregado do capital humano no desenvolvimento geral da organização e da implementação da norma ISO 10015. 

A estrutura da obra conduz o leitor, de maneira didática, ao caminho da excelência em gestão de pessoas por meio do Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Para isso, complementa a teoria com exercícios de fixação de conceitos, dinâmicas, sugestão de filmes, frases para reflexão, além de cases que podem ser discutidos e trabalhados em equipe. 

Capítulo 1 – Gestão de Recursos Humanos: Conceitos e Princípios – Quatro conceitos centrais são apresentados neste capítulo: competência; eficiência, eficácia e princípios da gestão de qualidade. 

Capítulo 2 – RH Estratégico e Gestão Estratégica de Treinamento – Organizações que trabalham a gestão de pessoas de maneira estratégica, também conduz cada subsistema de Recursos Humanos com esta perspectiva. Obter qualidade por meio das pessoas requer planejamento, Treinamento e Desenvolvimento (T&D). A abordagem estratégica do T&D é reconhecida e orientada internacionalmente por meio da ISO 10015:200. 

Capítulo 3 - Treinamento Estratégico e a ISO 10015 -  Neste capítulo o leitor terá a oportunidade de conhecer as diretrizes da ISO 10015, assim como as quatro etapas necessárias para sua implantação na empresa. 

Capítulo 4 – Avaliação do Treinamento: Propostas e perspectivas – Diversas propostas e exemplos de avaliação são apresentados neste capítulo (Avaliação do recém-contratado; avaliação de reação; avaliação de aprendizagem; avaliação de mudança de comportamento; avaliação de retorno sobre investimento entre outras) . O leitor poderá conhecer diferentes estratégias e ferramentas de avaliação assim como ter acesso a modelos de formulários que podem ser utilizados na prática diária. 

Capítulo 5 – Eficácia do Treinamento e Implementação da ISO 10015 – Planejar, executar, avaliar e agir corretamente são processos envolvido na implementação da ISO 10015. O capítulo destaca que além de um processo estratégico e gerencial, alcançar a excelência em gestão de pessoas por meio do treinamento requer envolvimento, participação e integração entre todos os agentes do processo. Com exemplos de organizações de diversos países que implementaram a ISO 10015, o capítulo aponta para as tendências do Treinamento e Desenvolvimento (T&D) baseado na excelência e orientado e certificado pela ISO 10015. 

Uma organização que implementa norma ISO 10015 reconhece, investe, valoriza e acredita na capacidade de seus funcionários, ou seja, é uma organização que busca constantemente o desenvolvimento de seus recursos humanos. 

Assim, o propósito deste livro é apontar um caminho para ajudar a empresa a lograr êxito nas suas atividades, por meio do treinamento e desenvolvimento de seu pessoal.

sexta-feira, 26 de julho de 2013

Resenha do livro: Em busca da eficácia em treinamento


Escrito por Jorge de Paiva Campos e Sebastião Guimarães, o livro trata da aplicação da norma ISO 10015 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamentos. Mas não se limita a explicar a norma, faz muito mais que isso, através do esclarecimento de conceitos como C.H.A., competência, core competence, ROI e outros.

Também trás dicas para projeto, planejamento, execução e avaliação dos treinamentos e diversos exemplos de formulários para serem utilizados pelo RH em todas essas fases!

Apesar do total de páginas parecer pouco, os autores incluíram na obra tudo o que é preciso saber para cuidar com precisão, seriedade e profissionalismo das questões de treinamento.

Os capítulos são curtos e de fácil leitura, num texto acadêmico mas nem um pouco maçante, o que geralmente ocorre com a maioria dos livros técnicos. – Já notaram como dá até sono ler um livro técnico com capítulos enormes? Pois isso não acontece nesse caso!

Outro ponto que observei e considero muito interessante é o fato de que o assunto vai ganhando complexidade ordenada e gradativamente. Durante a leitura você é apresentado primeiro aos conceitos básicos, passa para outros mais elaborados e vai dessa forma até chegar ao final, onde aparecem os Indicadores e outros métodos para avaliar resultados dos treinamentos! Nessa altura, você já absorveu tudo o que precisa para entender como aplicar a ISO 10015!

 

Ronaldo Costa  www.qualiblog.com.br

 

Ficou interessado?
O livro pode ser adquirido diretamente na
livraria virtual –   http://mixcultural.com.br  ou na  Editora Nelpa – www.nelpa.com.br   - Fone: (11) 5549.8254.

Resenha do livro: Em busca da eficiência e da eficácia na implementação de projetos

Desenvolver um projeto e, principalmente, implementá-lo com sucesso é difícil. Mas, agora, com a Norma ISO 2I500, ficou um pouco mais fácil.

Embora mais fácil, ainda é preciso desenvolver grande esforço, para entender as diretrizes dadas pela norma. É preciso, como dizem os consultores, ler a norma pelo menos sete vezes, para “começar” a entendê-la. Isso mesmo! Se você pretende  elaborar projetos e implementá-los com eficiência e eficácia, adquira a norma e procure lê-la e, principalmente, estudá-la.

Conteúdo:

No capítulo 1 são dadas informações básicas para que o leitor possa obter melhores resultados com a ISO 21500.
 
No capítulo 2 são abordadas as principais diretrizes dadas pela norma ISO 21500. O insight , ou seja, a compreensão do todo, provavelmente ocorrerá após a leitura do capítulo seguinte.

O capítulo 3 é continuação do capítulo anterior. Tenha sempre em mente a tabela 1 da norma 21500 que apresenta a referência cruzada para grupos de processos e grupos por assuntos. Nesse capítulo serão descritos os grupos por assunto.

O capítulo 4 aborda temas relacionados com a educação continuada.A educação continuada representa o conceito de que "nunca é cedo ou tarde demais para se aprender". Essa é uma filosofia que tem sido adotada por uma vasta gama de organizações diferentes. A educação continuada é atitudinal, ou seja, as pessoas podem e devem estar abertas a novas idéias, decisões, habilidades ou comportamentos.. A educação continuada vê as pessoas como capazes de aproveitar oportunidades de aprendizado em todas as idades e em numerosos contextos: no trabalho, em casa e através de atividades de lazer, não apenas através de canais formais tais como escolas e universidades.

 
O livro  pode ser adquirido na livraria virtual –  http://mixcultural.com.br  ou na  Editora Nelpa – www.nelpa.com.br   - Fones: (11) 5549.8254.

terça-feira, 14 de junho de 2011

Do planejamento à avaliação dos resultados



por Daiane Schmitt

Os suíços são famosos pela qualidade de seus relógios: elegantes, resistentes e, principalmente, muito precisos. A fama iniciou em Genebra, por volta do século 16, e a indústria de relógios evoluiu rapidinho. Com tanto interesse por precisão, não é à toa que tenham sido os suíços a criarem a International Organization for Standardization – ISO, ou, em português, Organização Internacional de Padronização. A ISO 9001 é uma das mais conhecidas e fornece normas para estabelecer um modelo de gestão da qualidade para qualquer organização, independentemente do tipo ou tamanho.

Há dez anos, no entanto, a entidade resolveu criar a ISO 10015 para dar algumas diretrizes sobre treinamentos organizacionais. A proposta é orientar como devem ser feitos o planejamento, a execução, a monitoria e mensuração dos resultados dos treinamentos – ações que, de uma forma ou de outra, acabam contribuindo para a qualidade geral dos processos empresariais.

Na prática, segundo Benedito Milioni, especialista em treinamento e educação corporativa, a ISO 10015 ajuda a sistematizar e dar um cunho profissional àquilo que geralmente é feito com muito amadorismo e improvisação. Quantas empresas simplesmente não treinam ou, quando o fazem, tudo é feito sem nenhuma pesquisa. Sobra boa vontade, mas infelizmente falta profissionalismo. Sebastião Guimarães, consultor da T&G Treinamento e autor do livro Em busca da eficácia em treinamento, afirma que a empresa que implementar essa norma terá resultados na certa. “Inclusive resultado financeiro mensurado”, destaca.

Embora os suíços às vezes tenham fama de “certinhos demais”, a dica de Milioni é não encarar a ISO como uma norma chata, que vai burocratizar o trabalho, já pensando numa maneira de burlar a auditoria. “A ISO dá sistematização e legitimação ao processo de treinamento. Fica bom para todo mundo: a empresa, que sabe que está no caminho certo, e o funcionário, que tem a certeza de receber um treinamento pensado para ele”, afirma.



De acordo com a norma, os treinamentos oferecidos devem atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos:

·       Aumentar a produtividade, as vendas, o lucro e o retorno do investimento.

·       Reduzir custos, desperdícios, acidentes e rotatividade do pessoal.

·       Melhorar continuamente a gestão da qualidade.

A norma deixa claro que o treinamento é um investimento, e não uma despesa, que deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis. Só que convencer a alta diretoria sobre isso nem sempre é muito fácil. Graziela Vidal, que trabalha no RH da FIAMM, empresa que produz buzinas automotivas, sofreu um pouco no início. “A maior dificuldade que encontrei foi mudar a visão da alta administração quanto à área de treinamento e desenvolvimento. Desenvolver e reter talentos é fundamental para que o processo de implementação realmente tenha sucesso, mas para isso é necessário um esquema de gestão de pessoas bem estruturado e apoio total da direção da empresa”, analisa.

Segundo Milioni, outro problema é que as companhias colocam a certificação na parede e ficam felizes por isso, sem muitas vezes levar o trabalho realmente a sério. “Elas têm que implementar a norma porque acreditam na qualidade e sistematização de processos e, principalmente, nas pessoas, não apenas pela certificação na parede”, destaca.

Graziela percebeu que, com a implementação da ISO, todos na empresa passaram a ter maior interesse no desenvolvimento das competências. “Os treinamentos são melhor avaliados, com programas desenvolvidos voltados às necessidades dos treinados. O que acontecia antes é que, muitas vezes, apenas parte do conteúdo programático era pertinente às atividades desenvolvidas e, consequentemente, o treinamento era ineficaz”, destaca.

Ela ainda comenta que os clientes da FIAMM são muito exigentes e, com a implementação da norma, o relacionamento com eles tem melhorado muito, já que os colaboradores estão mais capacitados.

Como implementar a norma

Os chocolates suíços não se tornaram uns dos melhores do mundo de um dia para outro. Foi preciso muito teste de qualidade e, principalmente, processos cuidadosos durante toda a fabricação dessas delícias. O mesmo acontece com as empresas que desejam colocar em prática a ISO 10015. O primeiro passo é fazer um diagnóstico da realidade da empresa e definir a situação desejada depois da implementação, ou seja, onde estamos e aonde pretendemos chegar:

· Diagnóstico (onde estamos)
· Defina claramente a situação atual.
· Observe e faça pesquisas com clientes, fornecedores, colaboradores, etc. Todos devem dizer quais são os problemas – o que já está bom não serve.
· Prognóstico (aonde queremos chegar)
· Defina aonde a empresa quer chegar, sem exagerar no sonho.
· A situação desejada deve ser uma meta possível, que tenha prazo para ser atingida.

Definição das necessidades de treinamento

Com as informações de diagnóstico e prognóstico, é possível analisar quais são as necessidades reais de treinamento da organização para então dar continuidade ao processo. Veja como deve ser o ciclo de treinamento das organizações:



O mais importante na definição das necessidades reais de treinamento é mapear as competências essenciais (que estão relacionadas com a organização) e as individuais (que estão relacionadas com os funcionários). Para isso, é preciso fazer uma análise crítica das competências atuais, definindo as lacunas e identificando as soluções. “Uma palavra-chave na norma é o gap, que é quando o indivíduo não tem a competência total requerida pela empresa. Isso acontece em todo momento com a tecnologia, por exemplo, em que os profissionais precisam sempre de reciclagem”, afirma Sebastião.

Rodrigo Ribeiro, que trabalha no departamento de RH da Egpron, empresa pública de gerenciamento de projetos navais, colocou a ISO 10015 em prática e sentiu dificuldades ao definir as necessidades de treinamento. “A empresa em que atuo tinha o costume de premiar colaboradores com cursos, sem que o verdadeiro motivo – que é a melhoria da capacitação – fosse observado de fato. Ela vem melhorando o levantamento das necessidades e, atualmente, os empregados indicados para eventos de capacitação e conscientização têm sido realmente os que mais necessitam de aprimoramento”, comenta.

Ele sugere que, antes de qualquer coisa, as empresas identifiquem as competências relacionadas aos colaboradores: “É o primeiro passo para o efetivo desenvolvimento de qualidades para depois alcançar a excelência na produtividade e, consequentemente, nas metas organizacionais”. Hoje, os treinamentos da Egpron têm uma completa definição dos objetivos e conteúdos programáticos, o que permite que o público-alvo seja determinado com maior precisão.

Projeto e planejamento do treinamento

Depois de definir as reais necessidades de treinamento da empresa, o RH analisa quais são as restrições existentes para a realização dele e também qual o melhor método de ensino. Educação a distância pode ser interessante quando a empresa tem mais de uma sede, aulas via internet também podem ser uma boa opção. É preciso ver quais são os recursos e estudar a melhor maneira de passar o conteúdo ao colaborador.

Segundo o livro Em busca da eficácia em treinamento, o ideal é fazer um plano de curso, com justificativa, objetivos geral e específicos, público-alvo, metodologia e carga horária. Essas informações ajudarão a definir exatamente quem deve receber o treinamento e por que está recebendo. Cada aula precisa ter objetivos geral e específico, definição do conteúdo programático e tempo de duração.

Execução do treinamento

Ao selecionar quem vai ministrar o curso, o RH ou a pessoa responsável deve dar todo o apoio antes, durante e depois do treinamento, oferecendo informações, materiais necessários e estrutura adequada. Depois da execução, é importante que o responsável receba informações dos alunos e do instrutor sobre como foi o curso. Com esses dados, é possível realimentar os gerentes e outros envolvidos no processo de treinamento.

Avaliação dos resultados

Como provar que o chocolate suíço é melhor que o da concorrência? Embora a fama já indique a qualidade, não seria possível lançar um novo sabor no mercado sem antes verificar indicadores como textura, cheiro, aparência e consistência. A avaliação é a garantia da qualidade nesse caso.

No trabalho de gestão de pessoas, a avaliação é a melhor maneira de provar que o treinamento é necessário. “Ou você prova que é bom para a empresa ou não serve”, acredita Milioni. Mesmo assim, muitos consideram a avaliação difícil e subjetiva. Milioni discorda completamente: “É extremamente objetivo. O que falta é sistematização. Fica difícil mensurar algo que não é sistematizado. Tem que ser precedido de um diagnóstico de necessidades de treinamento realmente focado em resultados e que ofereça indicadores precisos da carência daquilo que o treinamento deseja alcançar”.

Segundo ele, indicadores são informações que derivam da análise de uma situação, ou seja, dados que ajudam as pessoas a interpretar o que deve ser feito. Qualquer situação possui um, até uma simples entrevista pode ter indicadores:

·       Tempo de duração da conversa.
·       Quantas perguntas foram feitas.
·       Objetividade de quem responde.
·       Objetividade de quem pergunta.
·       Grau de exatidão das respostas.

Esses exemplos são todos indicadores de qualidade. A ISO não traz métricas prontas, porque elas variam de empresa para empresa, mas sugere que os profissionais que estão implementando o programa estudem a situação para encontrar os melhores indicadores. “O que está errado, o quanto está errado. O que está faltando, o quanto está faltando. Quais são as consequências do mau desempenho, etc.”, sugere Milioni.

No livro Em busca da eficácia em treinamento, Guimarães recomenda algumas maneiras de avaliar o resultado:

·      Avaliação do retorno sobre investimento – Para fazer essa avaliação, é preciso isolar os efeitos de um treinamento, o que geralmente é feito com base em estimativas. Para isso, é necessário ter certeza de que as fontes utilizadas são as mais confiáveis possíveis.

Retorno sobre Investimento (ROI)

·       Calcular os benefícios do treinamento.
·       Calcular os custos.
·       Subtrair os custos dos benefícios.
·       Dividir o benefício líquido pelo custo.

 Exemplo:

·       Benefício: R$100.000,00
·       Custo: R$25.000,00
·       Benefício líquido: R$75.000,00
·       ROI: 3 (para cada real investido no treinamento, houve retorno líquido de R$3,00).
·       Faturamento per capita – É a comparação da produtividade pessoal antes e depois do treinamento.
·       Custo saúde – Usado para treinamentos relacionados à saúde e à segurança do colaborador. Determine os gastos com planos de saúde antes e depois do treinamento.
Outros fatores que podem ser considerados são o absenteísmo, os acidentes de trabalho, os atestados médicos e as doenças ocupacionais.

·       Custo de turnover – Calcule os custos (diretos e indiretos) de desligamento e contratação de pessoal e veja o quanto diminuiu depois dos treinamentos.
·       Atitudes dos empregados e desempenho da empresa – A melhoria nas atitudes dos empregados pode gerar aumento da satisfação dos clientes e do desempenho da empresa.

Kellyn Cunha é professora da Universidade Paulista (Unip) e ensinou seus alunos a aplicar a ISO de treinamento em suas empresas. Ela afirma que a maioria teve resultados positivos e percebeu que os treinamentos passaram a ter mais critério no planejamento, aplicação e avaliação. “Algumas organizações venderam 15% a mais em relação aos meses em que não havia treinamento. Uma empresa de prestação de serviços (lavagem de carros a seco) conseguiu fidelizar mais seus clientes e teve um aumento de 20% no lucro, pois os consumidores que já frequentavam o local perceberam que o atendimento estava muito melhor e levaram outros clientes”, destaca.

Custos

A adoção da ISO 10015 não é cara para a empresa: é muito mais boa vontade que realmente um investimento alto. “Com um par de horas de boa vontade e trabalho aplicado, você consegue colocar em prática”, afirma Milioni. Segundo Sebastião Guimarães, a ISO 10015 não é uma norma certificada no Brasil. “É uma norma auxiliar, quando uma empresa certifica a ISO 9000, subentende-se que toda a empresa está certificada, inclusive o RH”, explica.

Além disso, Guimarães gosta de ressaltar que, embora a norma trate de treinamento, nem sempre há necessidade de treinar. “Então, a sugestão é sempre não treinar, se possível”, diz o consultor. Ele afirma que, se você faz uma seleção primorosa do candidato, não há necessidade de treinar sempre, porque ele terá as características de que você precisa. Além disso, treinamento não é a solução para todos os problemas das organizações, já que muitas vezes o que falta são processos alinhados e planejados corretamente. “Primeiro melhore, analise ou elimine o processo para depois treinar – porque treinar um processo ruim é tempo perdido”, finaliza.

Para saber mais:

Livro: Em busca da eficácia em treinamento
Autor: Sebastião Guimarães e Jorge de Paiva Campos
Editora: NELPA

Sobre a ISO

A organização foi fundada em 1947 e, desde então, aprova as normas internacionais em todos os campos técnicos, reunindo entidades de padronização e normatização de 170 países. No Brasil, é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).

Daiane Schmitt é formada em jornalismo pela UFSC e faz especialização em Marketing Empresarial na UFPR. Escreve para as revistas Liderança e VendaMais.
E-mail: daiane@editoraquantum.com.br
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domingo, 30 de janeiro de 2011

A Competência Essencial que Toda Organização Deve Ter

“O conceito de Valor Compartilhado – cujo foco é a relação entre o progresso social e o econômico – tem o pode de deflagrar a primeira onda de crescimento mundial”

Há uma nova competência que toda organização pública ou privada deve ter, principalmente as de grande porte. Essa nova competência está brilhantemente descrita na Harvard Business Review BRASIL (1). “Os autores, Michael E. Porter, professor da Harvard Business School, e seu colega Mark R. Kramer, consultor especializado em impacto social, abordam um tema bem distinto: repensar a natureza da empresa. Segunda a dupla, os novos desafios do planeta exigem que a empresa busque o “Valor Compartilhado” – ou seja, que inove e gere valor econômico de uma maneira que também atenda aos anseios da sociedade (com o enfrentamento de suas necessidades e desafios). É preciso reconectar o sucesso da empresa ao progresso social. Valor Compartilhado não é responsabilidade social, filantropia ou mesmo sustentabilidade, mas uma nova forma de obter sucesso econômico. Para que o valor compartilhado se materialize, líderes e gerentes terão de adquirir novas habilidades e conhecimentos. Já o poder público precisa aprender a regular de modo a fomentar - e não obstruir – o valor compartilhado”.

Portanto, se a organização definir o Valor Compartilhado como uma das suas competências essenciais, ela, certamente, terá um valor que será percebido pelo cliente ou usuário de seus produtos e serviços, terá também a competência para diferenciar a organização de seus competidores e para adquirir a capacidade de expansão.

Ao falarmos sobre competências essenciais, e bom lembrar a questão do foco, como nos ensina Hamel e Prahalad, no livro - Competindo pelo Futuro. “Em termos práticos, se, durante o processo de definição das competências, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinquenta ou mais “competências”, provavelmente está descrevendo habilidades e tecnologias, e não as competências essenciais da organização. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competências, provavelmente está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze competências essenciais.”

Estamos convencidos de que, entre as cinco ou quinze competências essenciais, deverá estar o Valor Compartilhado. E, logicamente, para implementarem as competências essenciais, os líderes, gestores e profissionais das organizações precisam eliminar seus gap’s de competências, conforme preconiza a Norma ISO 10015.

segunda-feira, 20 de dezembro de 2010

Você É, Realmente, Profissional de RH?

Para ser profissional de RH, competente, duas condições são necessárias:

1ª - Você precisa agir estrategicamente
2ª - Você deve obter resultado para a organização – muito resultado!

Como agir

Mesmo que o RH da empresa não seja estratégico, você deve agir estrategicamente Você precisa alinhar as atividades da área de RH com as estratégias da organização. Você tem que responder, de forma convincente, à pergunta: Que resultado a empresa espera do RH?

Como obter resultados

Para obter resultados, é muito simples - basta eliminar seus gap’s, suas lacunas de competência. Os gap’s a serem eliminados são poucos, e na maioria das vezes, estão relacionados com o desconhecimento de algumas boas práticas de RH. É, também, simples explicar porque muitos profissionais de RH não obtêm o resultado esperado. Uma das respostas é dada pela pesquisa que a ABTD fez em 2009. De acordo com essa pesquisa, os profissionais de RH são os que menos recebem treinamento. É bom lembrar que o profissional de RH é profissional do conhecimento, e como tal deve se reciclar constantemente – o ideal, para que ele atinja o nível de excelência, é uma reciclagem equivalente a 160 horas de treinamento, por ano.

Outro fato que devemos considerar é o “enxugamento” exagerado da área de RH. Há um dado estatístico informando (1) que em 1995, havia, em média, 169 treinandos para cada profissional de RH; e que, em 2004, passou a ter 196. Nessas condições, as dificuldades dos profissionais de RH são muitas, principalmente para dispor de tempo discricionário. O consultor americano Peter Howes, Chief Executive Officer, da Infohrm Pty Ltd, falando sobre o assunto, diz o seguinte: “No RH não há tempo discricionário suficiente. Deveria ser de 70%”

O profissional de RH, de modo geral, não tem tempo para se dedicar às atividades que realmente são importantes. Precisa de tempo discricionário para identificar o que realmente quer e precisa fazer para atrair, manter e desenvolver as pessoas que desempenham atividades para a organização, conforme o princípio base do
sistema de gestão de recursos humanos(2) Como todo profissional do conhecimento, o profissional de RH precisa de tempo, principalmente, para obter o resultado esperado pela organização. Para tanto ele precisa:

·         Utilizar métricas para avaliar resultados
·         Implementar as diretrizes da Norma ISO 10015.

Métricas para avaliar

      “Quem não mede não gerencia. Quem não gerencia não melhora” - Joseph Juran
      “Medir é importante: o que não é medido não é gerenciado” - Kaplan e Norton
      “Qualquer coisa que vale a pena fazer, vale a pena medir” – Peter Copezio & Debra Morehouse

Conforme sugerem as afirmações acima, o profissional de RH precisa ter um sólido conhecimento sobre métricas, para poder avaliar e valorizar todas as ações relacionadas com o desenvolvimento das competências da organização. No caso específico de T&D, não é mais admissível que se faça apenas a avaliação de reação dos eventos de treinamento. É preciso avaliar a aprendizagem, a mudança de comportamento, os resultados qualitativos e quantitativos e, também o retorno do investimento em treinamento.

Diretrizes da Norma ISO 10015

É bom lembrar a importância de o profissional de RH conhecer as boas práticas que as empresas bem sucedidas estão implementado.

O profissional de RH não pode mais ignorar uma das principais boas práticas de RH - as diretrizes dadas pela Norma ISO 10015. Seguindo as diretrizes da ISO 10015 é relativamente fácil alinhar o plano de Recursos Humanos – People Plan - com o plano global da empresa, e implementar as boas práticas que dão resultados significativos e mensuráveis.


Sebastião Guimarães
guimaraes@tgtreinamento.com.br 
Sebastião Guimarães
www.tgtreinamento.com.br
guimaraes@tgtreinamento.com.br
Novo telefone: 11 7565-8025


1.     A. Castro - Indo Além do ROI em T&D - Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento: São Paulo - 2005 pág 119.
2.     Sistema de gestão de recursos humanos – NP 4427:2004 – pág. 4 – http://www.ipq.pt/

ASSISTA UM VÍDEO SOBRE ISO 10015

terça-feira, 23 de novembro de 2010

Para o RH, Não Há Mais Dúvida!

Pesquisas de clima evidenciam o fato de que as melhores organizações têm profissionais mais competentes e bem humorados(as).

Dada a importância do bom ambiente de trabalho e do humor, muitas empresas estão utilizando os seguintes indicadores:

Ambiente de Trabalho

A edição especial “As melhores empresas para você trabalhar” – publicada regularmente pela revista EXAME, tem demonstrado que as melhores empresas para os empregados são, também, as melhores em lucratividade e produtividade.

Conforme disse o diretor-executivo do Hay Group, Vicente Gomes, as grandes empresas nacionais e internacionais já perceberam a importância de um bom ambiente de trabalho para a produtividade. "70% dos resultados dos negócios são influenciados por uma boa gestão do clima organizacional" (1)


Felicidade Interna Bruta - FIB

Atualmente, várias empresas têm demonstrando interesse em adotar o conceito de Felicidade Interna Bruta – FIB, desenvolvido no Butão há quase 40 anos. O indicador é um contraponto à predominância da visão econômica no dia-a-dia e embute desenvolvimento atrelado às condições adequadas de trabalho, à consciência social e ambiental e ao valor humano dos profissionais, relata a revista Canal RH.

A Icatu Hartford aderiu ao FIB (2) e usou o indicador numa campanha publicitária da organização Outras empresas, como a Cargill e a PricewaterhouseCoopers, também estão interessadas no conceito e se movimentam internamente para estudar a viabilidade de sua aplicação no ambiente corporativo.

E o que mostram as Pesquisas de Clima Organizacional? (3)

Pesquisas de clima evidenciam o fato de que as melhores organizações têm profissionais mais competentes e bem humorados(as). A Pesquisa de Clima objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

Mas por que pesquisar? Porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, consequentemente, da produtividade da empresa.

Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro desta ação está intrínseca a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós". A crença na empresa se eleva sensivelmente.

A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho.

Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.

Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.

As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.

É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como:
O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;

Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa;

Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por outras empresas;

Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc;

Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc;

Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;

Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação à empresa;

Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;

Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;

Condições físicas do trabalho – verifica as condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;
Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão da empresa;

Orientação para resultados – Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.

Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa adapta o questionário à sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.

Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança.

Colaboradores Felizes Têm Melhor Desempenho (4)

"Um som se ouve à porta: Toc, toc!!!

Quem é?, pergunta a empresa.

Sou eu, posso entrar?, responde a felicidade".

Se esse diálogo pudesse se tornar realidade, muitos profissionais de RH e gestores ficariam aliviados, pois bastaria abrir uma janela e a felicidade invadiria as salas das organizações e os índices de satisfação interna sempre estariam acima das expectativas. Por esse motivo, a área de Recursos Humanos sempre recorre a recursos para avaliar o clima entre os colaboradores, pois se eles estão insatisfeitos com algo, isso refletirá diretamente no desempenho das suas atividades.

"O trabalhador brasileiro tem uma predisposição à felicidade, pois nossa cultura é extremamente extrovertida e voltada para a festividade e a celebração. De um modo geral, o estado de espírito do brasileiro é muito receptivo e favorável para iniciativas voltadas ao bem-estar e à felicidade", afirma o consultor organizacional Francisco Gomes de Matos, autor do livro "Empresa Feliz". A obra possui um diferencial, pois apresenta aos leitores o Fator QF - Quociente de Felicidade - uma metodologia que defende a introdução da felicidade como motivação essencial do ser humano no meio organizacional. Na entrevista concedida ao RH.com.br, Francisco Gomes de Matos que já escreveu 32 livros de gestão, dentre os quais "Empresa que Pensa", vencedor do Prêmio Jabuti, revela as razões que o estimularam a realizar esse trabalho e, inclusive, como a área de Recursos Humanos está estreitamente ligada à felicidade no meio corporativo.

"A definição de uma bem-estruturada política de Recursos Humanos e a concretização efetiva de um ambiente de valorização humana, onde todos são líderes de líderes, será a base fundamental para a construção de um ambiente de felicidade, satisfação profissional, sucesso empresarial e êxito coletivo", afirma ao ser questionado sobre quais fatores interferem na felicidade organizacional.

Quais medidas têm o poder de aumentar a felicidade dos profissionais?(5)

O escritor Richard Reeves, autor de Segundas-feiras Felizes, oferece sua receita:

É preciso dar mais autonomia aos funcionários, oferecer a eles a possibilidade de aquisição de novos conhecimentos, promover atividades sociais no local de trabalho e, para que se sintam mais envolvidos com a companhia, dar voz a cada um.

Finalizando é bom lembrar que os indicadores e a pesquisa de clima, são recursos para medir resultados, que estão de acordo com as diretrizes dadas pela Norma ISO 10015(6)

Professor Sebastião Guimarães - http://www.tgtreinamento.com.br/ - NOVO TELEFONE: 11 7565-8025